Pisanie o motywacji jest o tyle trudnym zadaniem, że na złożoność ludzkiej osobowości składa się zarówno „temperament” genów jak i sposoby nabywania doświadczeń, zaś różnorodność wyjaśnień źródeł motywacji przyprawiają o ból głowy. Dlatego zwrot „na pewno” w motywacji ma prawo wydawać się nadużyciem.
Przekonanie, że na zachowanie pracownika wpływać można stosując jedynie nagrody i kary może sugerować, że pracownika nie cechuje myślenie, a wyłącznie odruch wynikający z uczenia się.
To co istotne w rozumieniu ludzkich zachowań to szukanie ich źródeł, a to z kolei wymaga od menedżera zagłębienia się w teoriach motywacji.
Wiadomym jest, że ludzie unikają przykrych sytuacji i dążą do nagrody. W obu przypadkach kierują się zarówno emocjami jak i myśleniem, z których czerpią energię. Ponieważ podstawowym celem jest przetrwanie (instynkt biologiczny), w sytuacjach stresu będziemy częściej reagowali emocjonalnie. To z kolei jakie emocje będą nami kierowały zależy zarówno od naszych doświadczeń jak i genów (emocje da się zmierzyć zmianami chemicznymi w ciele, a ich poziom wynika z genów).
Negatywne emocje a zwłaszcza stres, jak pokazują badania, mają negatywny wpływ na wytrwałość, która jest kluczem do osiągania sukcesu. To oznacza, że w obecnych czasach niepewności dyskomfort nie tylko ogranicza percepcję, ale i wpływa na szybsze poddawanie się i rezygnację z obranego kierunku.
Ten krótki wywód doprowadza nas do uproszczonego, acz kluczowego myślenia o motywacji:
Rezultat = Kierunek x Energia x Wytrwałość
O ile kierunek może wynikać z uczenia się (bodźce zewnętrzne – wizja, cele, kary i nagrody oraz przekonania wynikające z doświadczeń i obserwacji innych), tak energia już bardziej z genów i pragnień, zaś wytrwałość podlega znowu modyfikacjom chociażby poprzez dążenie do nagrody lub unikanie przykrości, ale też poprzez pewne wzorce, jakie nabywamy od dziecka (patrz m.in. inteligencja emocjonalna i odraczanie przyjemności).
Wracając do wytrwałości istotnym wydaje się umieć marzyć o sobie i miejscu, w którym chcielibyśmy się znaleźć. Potrzeba realizacji marzenia, dążenie do rozwoju powoduje konsekwentne działanie nawet w przypadku niepowodzeń. Kiedy zatem chcesz inspirować innych nie myśl o technice, ale o odkrywaniu i sposobach realizacji czyiś marzeń.
Tak jak przy każdej transformacji, zmianie, tak i w sytuacji kryzysu operowanie tzw. bólem może przynieść menedżerom przeciwne skutki do zamierzonych. Gdybyśmy zastanowili się nad tym, co wpływa na to, że ludzie dążą do celu pomimo braku widocznych efektów, mogłoby się okazać, że energię nie dają nam rezultaty (bo czasem ich nie ma), ale wewnętrzna motywacja wynikająca z nadziei. Dlatego na trudne czasy lepiej sprawdzają się menedżerowie zarówno łagodni jak i optymistyczni, a z pewnością nie depresyjni. Tak jak cierpliwy rodzic potrafi podtrzymać wytrwałość dziecka w rysowaniu, tak menedżer potrafi spokojem i opanowaniem wskazywać częściej pozytywne aspekty działań i wyników zespołu.
Brak zaufania w przypadku pracy zdalnej może odebrać siły pracownikowi, który najczęściej kieruje się zaszytą w wartościach moralnością. Wynika to z tzw. efektu Pigmaliona, który opiera się na idei, że ludzie dostosowują się do oczekiwań otoczenia. Zasada „Oczekuj od ludzi tego, co najlepsze”, kiedyś brzmiące jak szkoleniowe, marketingowo-nośne hasło zyskuje przy głębszym zastanowieniu. Okazuje się, że Ci menedżerowie, którzy zakładają w ludziach dobre intencje będą mieli bardziej zaangażowane zespoły niż Ci, którzy lubują się w wytykaniu ludzkich błędów, chorobliwym ich poprawianiu i nadmiernej krytyczności. Staraj się zatem traktować ludzi nie według tego jakimi są, ale wedle tego, jakimi chciałbyś, aby się stali.
A co z feedbackiem, jeśli pracownik popełnia błędy? Czy może istnieć pojęcie „motywującej wskazówki”? Czy wskazówka może być przyjemna (pomińmy osobowości neurotyczne)?
Wskazówki zazwyczaj dotyczą jakiegoś naszego deficytu, więc z dużym prawdopodobieństwem może sprawić, że czujemy się niewystarczająco wartościowi. Z drugiej strony wiadomo, że informacja zwrotna zwiększa zaangażowanie, bo ludzie się uczą, a w przypadku pozytywnego feedbacku pobudzany jest ośrodek przyjemności. Określenie „motywujący feedback” wymaga od menedżera wirtuozerii, czyli wielu dodatkowych instrumentów i pomińmy je w tym artykule.
W przypadku trudnej sytuacji, w jakiej znalazło się wiele zespołów rozważyłbym inne rozłożenie akcentów i narzędzi zarządzania, aby dodatkowo nie demotywować pracowników. Staraj się, aby porażka nie podważała poczucia własnej wartości oraz celebruj sukcesy, aby dawały dodatkową siłę.
Brzmi to jak truizm, ale wydaje się, że kunszt udzielania wskazówek może nie być powszechny lub zwyczajnie być poza obszarem zainteresowania menedżerów.
Stąd często powtarzane wśród pracowników niefrasobliwe cytaty przełożonych i daleko posunięty cynizm wobec stawianych nowych wyzwań.
Dlatego w sytuacji zmiany neutralizuj demotywatory poprawiając higienę pracy poprzez:
- dobrą relację z Tobą,
- dobrą atmosferę w zespole,
- dodatkowe profity lub komfort / warunki w miejscu pracy,
- zmniejszenie kontroli i/lub wzrost uprawnień.
- ochronę pracowników przed wpływem negatywnych czynników w firmie (styl, struktura, systemy, polityka).
Co do motywatorów oczywistym wydaje się fakt, iż dążymy do samorealizacji, czyli rozwoju naszej tożsamości poprzez kontakt z otoczeniem. Objawem pozytywnych doświadczeń są te rezultaty, które wpływają korzystnie na nasz obraz siebie. Stąd wszelkiego rodzaju poczucie akceptacji wynikające z interakcji z otoczeniem. Oczywiście to poczucie akceptacji innych nie może być sprzeczne z wewnętrznym głosem, czyli wartościami człowieka, gdyż inaczej uzna on sytuację za niekorzystną dla siebie i zacznie działać w opozycji do twoich celów.
Dlatego, jeśli chcemy wyzwalać motywację u ludzi nie tylko nie możemy ich nie znać, ale też powinniśmy zwracać uwagę na spójność komunikatów z ich szeroko pojętym wnętrzem.
Ważnym jest, aby pamiętać, że ludzka ciekawość i eksplorowanie życia wydają się być wrodzone, a rozwój podparty osiągnięciami jednym z najważniejszych ludzkich motywatorów. Dlatego warto stawiać ludziom wyzwania (zarówno ambitne jak i konkretne), gdyż cel sam w sobie motywuje do działania, a jeszcze lepiej, aby postawili je sobie sami, aby bardziej się zaangażowali - dlatego niezbędną wydaje się kompetencją w motywowaniu ludzi jest umiejętność prowadzenia rozmów coachingowych. To na ile będą zaangażowani w realizację tych celów wynika z ich oceny, na ile rozwiną nowe umiejętności niezbędne do realizacji tych celów, oceny potencjalnych korzyści oraz od poczucia własnej wartości.
Warto przy tym dodać, że odkryto, iż stres przeciwdziała eksploracji i ludzie wolą w takich sytuacjach trzymać się tego, co znane. Dlatego jeśli zależy Ci na kreatywności i rozwoju zespołu staraj się podczas zmian obniżać napięcie i tak wysokie, gdyż wynika z samego poznawania nowych rzeczy.
Według teorii Hertzberga do motywatorów należą:
- osiągnięcia
- uznanie
- charakter pracy
- odpowiedzialność
- rozwój
- awans
W sytuacji zmiany częściej bądź z pracownikiem niż kontroluj. Częściej organizuj spotkania i zwiększ swoją tolerancję na błędy. Nie dopuszczaj do nadinterpretacji i plotek. Uczyń z nieformalnych autorytetów agentów zmiany. Dziel cele na cząstkowe i połóż nacisk na częstsze pozytywne wzmocnienia. Dziel się władzą oraz modeluj zadania pod kątem talentów czy zamiłowań. Zadbaj o zasoby i zapewnij do nich dostęp, zwłaszcza wiedzy.
Może listę powyższych wskazówek uznasz za mało przydatną w Twojej sytuacji lub zbyt wyidealizowaną. I niestety możesz mieć rację. Sytuacja każdego zespołu a tym bardziej każdego jego członka jest inna. Zestaw zaleceń mógłby być tak długi jak lista pracowników. Moim celem był jedynie przegląd wniosków z odkryć i w miarę możliwości praktyczne przekazanie tego, nad czym głowią się mądrzejsi ode mnie badacze.
Artur Wilk