ROLL OVER PANDEMIC

Jak osiągać wzrosty w czasie, gdy wszystko stoi?

Rozmowa z Magdaleną Szaroletą, Dyrektorem Sprzedaży Raben Transport.

24 listopada 2020

W 2019 roku wspólnie z panią Magdaleną Szaroletą, Regional Director of International FTL realizowaliśmy kilkumiesięczny projekt dla Raben Transport. Naszym celem było zoptymalizowanie istniejących procesów sprzedaży pod kątem skuteczniejszego docierania do klientów o wysokim potencjale. Dla mnie osobiście było to bardzo ciekawe i ważne doświadczenia, które pozwoliło mi się sporo nauczyć. Dlatego poprosiłem panią Magdę o informacje jak dalej rozwijała się sytuacja w firmie, zwłaszcza w czasie korona-kryzysu. Cieszę się, że mogę się nimi podzielić z Państwem.

Piotr Bień: Pani Magdo, zacznijmy od początku. Po co była ta zmiana? Przecież był to okres hossy w biznesie?

Magdalena Szaroleta: To prawda, moment, w którym rozpoczynaliśmy projekt był niezwykle intensywny. Nie mniej informacje o potencjalnie nadchodzącym spowolnieniu gospodarczym pojawiały się w przestrzeni medialnej coraz częściej. Oprócz tego na horyzoncie był osławiany Pakiet Mobilności oraz rosnące problemy z dostępnością kierowców. Dlatego, pomimo znacznego natężenia pracy, postanowiliśmy zainwestować w przygotowanie się na przyszłość… chociaż przyznaję, że oczekiwaliśmy raczej drobnej korekty koniunktury ekonomicznej a nie zatrzymania gospodarek w całej Europie… Niestety stało się inaczej. Pomijając jednak sam aspekt makroekonomiczny, jako firma nieustannie staramy się inwestować w rozwój. Dotyczy to nie tylko kompetencji personelu, ale również optymalizacji naszych procesów. Myślę, że jest to jeden z ważniejszych sposobów w jaki tworzymy nasze wyróżniki konkurencyjne. Stąd projekt.

PB: Pamiętam, że w momencie naszego spotkania wasz biznes dynamicznie się rozwijał, co w takim razie chcieliście poprawić?

MS: Rzeczywiście. Jednak nasze wzrosty realizowane były głównie na stałym portfelu istniejących klientów. To trochę jak funkcjonowanie w zamkniętej przestrzeni bez możliwości jej opuszczenia. Z czasem robi się mniej komfortowo, ma się poczucie braku wpływu na rozwój wypadków. Myślę, że potrzebowaliśmy więcej przestrzeni do rozwoju, nad którą posiadalibyśmy pełną kontrolę.

PB: Pamiętam, że w czasie naszego pierwszego spotkania szef był sceptyczny wobec pomysłu. Jak udało się go przekonać?

MS: (Śmiech) Mam na to swoje sposoby. Ale poważnie, to nie był sceptycyzm tylko doświadczenie nakazujące ostrożność przy wprowadzaniu zmian. W tym czasie była koncepcja stworzenia stanowiska dyrektora sprzedaży, więc wstrzymanie się do czasu pojawienia się tej osoby było zasadne. Z drugiej strony, zawsze widzieliśmy potrzebę rozwijania kompetencji zarządzania sprzedażą wśród dyrektorów regionalnych. Łączenie procesów operacyjnych i sprzedażowych niesie wiele korzyści z punktu widzenia efektywności biznesowej. Udrażnia komunikację w zespole i zapobiega silosowaniu działów. Z resztą w trakcie zmiany ta opcja przeważyła i obecnie obie role pozostają w rękach dyrektorów oddziałów.

PB: W czasie realizacji projektu niektórzy z uczestników odczuwali pewien poziom zniechęcenia…

MS: Każda zmiana generuje pewien opór. Zwykle oznacza więcej pracy i budzi obawy o końcowy rezultat. Nie sądzę byśmy w tym zakresie bardzo różnili się od innych organizacji.

PB: Jak w takim razie udało się Pani przekonać kolegów?

MS: Skupiłam się na pokazaniu im oczekiwanych rezultatów projektu. Łatwo nie było, ale proszę zrozumieć - moi koledzy to prawdziwi eksperci w branży z ogromnym doświadczeniem zawodowym. Co pewien czas otrzymujemy oferty wsparcia w różnych obszarach naszej aktywności. W większości przypadków okazuje się, że to co już sami wiemy lub doświadczyliśmy z nawiązką wykracza poza oferowany pakiet wsparcia. Oczywiście w żaden sposób nie próbuje umniejszać wartości składanych nam ofert. Po prostu jesteśmy firmą o znacznym stażu i zasięgu co sprawia, że trudno nas czymś zaskoczyć. Dlatego, moi koledzy dość sceptycznie podchodzą do takich inicjatyw. Dodatkowo, w tym przypadku początek projektu to było żmudne mapowanie naszych procesów i poszukiwanie możliwości ich optymalizacji, w trakcie którego rezultaty wydawały się dość odległe. Gdy jednak uzyskaliśmy wspólny poziom zrozumienia odnośnie tego co chcemy osiągnąć i w jaki sposób chcemy do tego dojść, dostałam ich pełne poparcie - zaangażowali się równie intensywnie jak ja.

PB: Jak z Waszej perspektywy wyglądało przeprowadzenie zmiany?

MS: Jednym słowem? Niełatwo! (śmiech) Ale na poważnie. Myślę, że ważnym krokiem było stworzenie solidnego gruntu pod przyszłe rozwiązania. Mam tu na myśli przede wszystkich powołanie dobrego zespołu projektowego, który najpierw bardzo szczegółowo zdefiniował obecną sytuację a następnie określił kierunki do optymalizacji. Jak już mówiłam, jesteśmy bardzo doświadczoną organizacją, która dosłownie żyje procesami. Wszystkie są regularnie przeglądane i usprawniane. Stanowi to naszą siłę i daje nam przewagę, jednak w tej konkretnej sytuacji mogło być obciążeniem. Trudno nam było po prostu dostrzec co jeszcze moglibyśmy udoskonalić. Tu z pomocą przyszedł czynnik zewnętrzny…

PB: Czyli my…?

MS: … Tak właśnie. Wy zadawaliście nam pytania, na które sami musieliśmy znaleźć odpowiedź. Jednak nawet z waszą pomocą zmierzenie się z tym zadaniem było sporym wyzwaniem, z którym zespół projektowy doskonale sobie poradził. W efekcie, zidentyfikowaliśmy konkretne obszary do poprawy, a następnie bazując na naszych doświadczeniach i waszej metodzie, zdecydowaliśmy co chcemy ulepszyć.

Takie podejście miało jedną niezwykle istotną cechę. Wszystkie propozycje zmian były opracowywane wewnętrznie, z udziałem osób na co dzień zaangażowanych w realizację procesów. Przyznaję, że jest ono dość czasochłonne, szczególnie pierwszy etap, czyli mapowanie procesów i definiowanie optymalizacji. Dodatkowym utrudnieniem było zapewnienie koordynacji zaangażowania ludzi na co dzień pracujących w odległych lokalizacjach i mocno obciążonych bieżącymi zadaniami. Jednak patrząc z dzisiejszej perspektywy uważam, że to była prawidłowa decyzja. Właśnie to podejście zapewniło nam efektywność, której oczekiwaliśmy.

PB: Które z wypracowanych rozwiązań uważa pani za szczególnie istotne - o ile to nie tajemnica?

MS: Oczywiście nie o wszystkim możemy publicznie dyskutować, nie mniej kilka elementów warto podkreślić. Jesteśmy dość dużą firmą i pracujemy dla dużych klientów, których często obsługujemy przez długi czas. Z perspektywy sprzedażowej, wymaga to od nas profesjonalnego działania na trzech poziomach. Pierwszy, to docieranie i budowanie relacji biznesowych z dużymi, wymagającymi organizacjami, którym możemy zaproponować wartościowe rozwiązania. Drugi, to sprawna obsługa zapytań przetargowych. Trzeci, to bieżąca obsługa obecnych klientów, podtrzymanie i rozwijanie biznesu z nimi oraz obsługa mniejszych zapytań wchodzących do firmy. Te trzy poziomy często się ze sobą przeplatają, jednak z natury rzeczy wymagają innego podejścia sprzedażowego. Dlatego uważam, że jednym z najważniejszych produktów projektu było opracowanie 3 współzależnych procesów sprzedaży. Są to: proces strategiczny, którego zadaniem jest pozyskanie i rozwijanie biznesu z największymi odbiorcami, proces zdalny zapewniający bieżącą obsługę zamówień oraz proces przetargowy. Całość prac prowadziliśmy przy zachowaniu perspektywy klienta, czyli działania w procesach projektowane były tak by stanowiły wartość dodaną dla klienta.

Zadania projektowe realizowaliśmy z zachowaniem logiki wynikającej ze zrównoważonej karty wyników - to jest zmiany na poziomie procesów dostosowane były do celów na poziomie klientów, te zaś korelowały z tymi na poziomie finansów.

Kolejnym ważnym krokiem było przyporządkowanie procesom właściwych KPIs, zarówno w ujęciu kierunkowym jak i wynikowym. Ich monitorowanie wprowadziliśmy do naszej cotygodniowej rutyny spotkań operacyjnych. Daje nam to poczucie współodpowiedzialności za rezultaty. Dla ułatwienia stworzyliśmy narzędzie - naszą mapę drogową, która w łatwy sposób pozwala nam szybko stwierdzić czy jesteśmy na dobrej drodze, czy też powinniśmy rozważyć jakieś modyfikacje. Oczywiście do nowych procesów dostosowywaliśmy strukturę organizacyjną zapewniająca ich optymalną realizację.

Na koniec, dużo uwagi poświęciliśmy na budowanie kompetencji sprzedażowych pracowników w zakresie niezbędnym do skutecznej realizacji zadań wynikających z nowych procesów. Tu w znacznym stopniu skorzystaliśmy z zaleceń waszej metody oraz dostosowaliśmy do naszych potrzeb proponowane przez was narzędzia. W szczególności warto wymienić sposób mapowania ośrodka decyzyjnego - czyli tzw. Buying Centre, przygotowanie do spotkań biznesowych za pomocą struktury Appoitment One-Pager czy umiejętność zwięzłego podsumowania oferty w firmie Deal One-Pager.

PB: Opracowanie propozycji zmian to jedno, a ich wdrożenie to już zupełnie inna sprawa. Jak organizacja przyjęła wypracowane rozwiązania?

MS: Jak zawsze! Z optymizmem! (śmiech). Ale poważnie. Na tym etapie było łatwiej. Wszystkie kluczowe osoby były zaangażowane w projekt i na bieżąco informowane o postępach. Przejrzystość działania zawsze jest sprzymierzeńcem w takich sytuacjach. Oprócz tego bardzo wcześnie mieliśmy pierwsze pozytywne reakcje ze strony naszych klientów, a to dodaje skrzydeł.

PB: To znaczy, że osiągnęliście rezultaty w dość krótkim czasie?

MS: Tu bym nie przesadzała. Doszlifowanie wdrożenia zajęło nam około 6 miesięcy. Niektóre elementy musieliśmy zmienić, inne usunąć ponieważ okazały się niepotrzebne. Najwięcej pracy poświęciliśmy doskonaleniu sposobów docierania do złożonych ośrodków decyzyjnych w dużych organizacjach i wpływaniu na nie - wspomniane już Buying Centre Covering. Międzynarodowość jest wpisana w naturę naszej pracy. To oczywiście przekłada się na rozciągnięcie procesów decyzyjnych klienta pomiędzy różnymi lokalizacjami, ostatecznie tworząc dość skomplikowaną układankę zależności. Umiejętność zmapowania najistotniejszych źródeł wpływu na decyzję a następnie zrozumienia ich perspektywy i dostosowania propozycji wartości do ich potrzeb to nie lada wyzwanie.

PB: Co w takim razie sprawiło wam najwięcej problemów?

MS: W tym miejscu przytoczę opinie moich kolegów, którzy na codzień byli zaangażowani w projektowanie i wdrożenie zmian:

Marek Ziarkiewicz - Dyrektor Regionu: "Generalnie zmiany jako takie wprowadzają mieszane uczucia co do zasady. Natomiast tak kompleksowa zmiana w podejściu do procesu sprzedaży jest wyjątkowo obarczona ryzykiem wdrożenia szczególnie na poziomie mentalnym. Branża, w której się poruszamy jest na pozór dość konserwatywna i nie zawsze czujemy, że nawet tak kompleksowe modyfikacje doprowadzą nas do lepszych rezultatów. Osobiście uważam, że największym wyzwaniem jest konsekwencja i bardzo bliska współpraca z osobami, które na co dzień pracują blisko klienta. Pojawiają się naturalne wyparcia nowych standardów oraz poczucie, że klient może odebrać naszą zmianę inaczej niż można byłoby oczekiwać. To zdecydowanie najtrudniejszy moment. Jeśli natomiast obiektywnie porównamy wyniki naszych działań przed i po wdrożeniu zmian oraz dostrzeżemy pozytywny odbiór klientów – utwierdzamy się, że to dobra droga. Należy również pamiętać, że każdy klient ma inny styl i priorytety dlatego mając pod ręką odpowiednio duży wachlarz wypracowanych narzędzi należy je dość elastycznie wykorzystywać aby jak najefektywniej wykorzystać potencjał danego procesu biznesowego".

Magdalena Jachnik - Key Account Manager: "Najtrudniejszymi elementami całego projektu było zmapowanie naszego istniejącego procesu sprzedaży oraz ujednolicenie standardów z perspektywy działu sprzedaży i działów operacyjnych. Wdrożenie wypracowanych standardów Mapy procesu, AOP, DOP przyczyniło się do uzyskania wysokiej skuteczności sprzedaży. Proces ten ewoluuje w naszej organizacji po zakończonym projekcie udało nam się w gronie zespołu sprzedażowego wypracować zasady wspierające sprzedaż w Raben Transport. Projekt wymagał sporego zaangażowania wszystkich uczestników ale było warto 😊" .

Michał Chochołek - Key Account Manager: "Co do mojej części, największym wyzwaniem było wpuszczenie do procesu osoby z zewnątrz. W ostatnich latach dostawaliśmy wiele ofert wsparcia z rynku, ale finalnie każda z nich okazywała się inna, niż nasze oczekiwania, a raczej przyzwyczajenia. Infoteam podszedł jednak do tematu nieco inaczej. Zamiast narzucać metodę własną zaproponował weryfikację naszego procesu wskazując pola do poprawy i modyfikacji. Innymi słowy: sami mogliśmy odkryć elementy, które od lat wydając się nam prawidłowymi, po prostu mogły być ulepszone dzięki wkładowi Piotra. To zdobyło moje zaufanie, a zarazem otworzyło na zmianę. Według mnie taka postawa konsultanta to klucz do sukcesu".

Krystian Koprowski - Key Account Manager: "Rzeczywiście, bardzo dużą rolę we wdrożonym procesie ma kwestia właściwego mapowania procesu sprzedażowego oraz określenia właściwego „Buying Center”, do którego chcemy dotrzeć. Nie mniej nie bez znaczenia pozostają tutaj umiejętności miękkie, które w połączeniu z metodą mogą znacznie zwiększyć szansę na finalny sukces".

MS: Jak widać były to różne elementy w zależności od pełnionej roli.

PB: Jakie z waszej perspektywy były najważniejsze rezultaty projektu?

MS: Jak już wcześniej wspomniałam, pierwsze sygnały były dość wcześnie - podczas spotkań z klientami. Poprawiła się ich otwartość na rozmowę, pozwalali nam zadawać więcej pytań i dobrze poznać swoje oczekiwania. To przełożyło się na jakość naszych ofert a w konsekwencji na wyższy poziom ich akceptacji.

Po roku funkcjonowania nowych rozwiązań zaobserwowaliśmy większą liczbę nowych szans sprzedażowych, zwiększyła się wartość ofert oraz podnieśliśmy win-rate. Można więc powiedzieć, że zamierzone rezultaty zostały osiągnięte.

PB: A co w Pani ocenie było najważniejszym katalizatorem zmiany?

MS: Po zastanowieniu… Myślę, że to przede wszystkim postawy ludzi. Ogromne zaangażowanie w realizację projektu pomimo obciążenia pracą. Następnie uporządkowany proces realizacji projektu. Ostatecznie dążenie do znalezienia rozwiązań stanowiących wartość dodaną dla klientów. Jakość nie ilość. Myślę, że to te czynniki.

PB: Pani Magdo, w marcu uderzył nas wszystkich kryzys związany z pandemią. Mamy listopad drugą falę. Jedyne słowo które przychodzi mi do głowy myśląc o rynku to niepewność. Czy wypracowane rozwiązania pomogły wam radzić sobie z obecnymi wyzwaniami?

MS: Zdecydowanie tak. Proszę pamiętać, że postawiliśmy na zdolność do generowania nowych szans sprzedażowych i skutecznego zarządzania nimi. Oczywiście w czasie kryzysu jest trudniej, ale zasady są te same. Do tego ludzie, którzy stanęli na wysokości zadania i dali z siebie wszytko. W efekcie, nie tylko nie odnotowaliśmy spadków sprzedaży, ale nawet zaobserwowaliśmy pewien wzrost.

PB: Gratuluję! To fantastyczne osiągnięcie. Jak sytuacja wygląda teraz?

MS: Biznes wraca do normy. Mamy wysoki sezon więc ponownie jesteśmy obłożeni pracą. Wiemy, że druga fala pandemii jeszcze potrwa, a jej skutki będziemy odczuwali jeszcze długo, ale czujemy się przygotowani.

PB: Bardzo dziękuję.